Som chef ska du tillsammans med människorna omkring dig nå ett eller flera mål. Vad gör du när det uppstår friktion i din arbetsgrupp? Det svarar Åsa Hedin och Ralf Hedin på i detta utdrag ur kapitel 6 i boken Ledarskap på allvar (2022).

”Jag förstår inte. Jag tycker att det här är bara rörigt! Måste du ha så bråttom?” Du ser i Mikaels ansikte att han är stressad, han som aldrig brukar höja rösten. Du öppnar munnen för att säga att ni har gott om tid och att du kan gå igenom de viktigaste delarna igen när du hör Christina bakom dig säga: ”Men nu har vi väl ändå tragglat det här länge nog – kan du inte bara fatta ett beslut så vi kommer vidare?”

Som chef ska du tillsammans med människorna omkring dig nå ett mål, eller flera. För att få ut den fulla potentialen i er organisation behöver du se till att medarbetarna vill och vågar bidra med sina kunskaper, inte minst när de har en annan åsikt än du. Kanske särskilt då. Det behöver finnas gott om utrymme för att pröva olika förslag, med bibehållet gott samarbetsklimat. Självklart kan det ibland bli spänt och dålig stämning i ett samtal med starka, motstridiga viljor. Det är helt naturligt. Men när är diskussionen inte längre bra för verksamheten och hur kan du då få samtalet att bli konstruktivt igen?

Friktion på arbetsplatsen

Det är inte osannolikt att du i perioder får en olustig känsla av att din relation till någon eller flera av medarbetarna plötsligt har blivit sämre. Känslan kan naturligtvis vara fel och bara vara ett hjärnspöke hos dig. Om känslan är rätt kan det finnas en lång rad skäl till att situationen har uppstått. Kanske har du fattat beslut som de inte gillar. Då är det ofta ganska enkelt att göra kopplingen och förstå vad spänningarna beror på. Kanske är det något mellan några gruppmedlemmar, eller något helt utanför din kontroll, men gruppen projicerar ändå sin frustration på dig, omedvetet. Då kan det vara svårare för dig att förstå vad det är som har hänt och därmed svårare att lösa upp knutarna.

En av de vanligaste orsakerna till friktion på en arbetsplats är att vi som individer har olika behov av tempo och intryck för att fungera optimalt, menar Henrik Högh-Olesen, Thomas Dalsgaard och Finn Skårderud i boken Modern personlighetspsykologi (2017). Var och en av oss fungerar bäst när trycket är på en viss nivå. Vi blir irriterade eller frustrerade om vi upplever att det går för långsamt. Det gäller både i det lilla och det stora. Frustrationen kan uppstå om vi tycker att den som leder ett möte låter diskussioner pågå för länge. Känslan kan också komma om vi tycker att verksamheten i sig är för seg och att utvecklingen går för långsamt. På en viss högre nivå i tempo och tryck mår och fungerar vi som bäst. Om tempot/intrycken stiger över den nivån börjar vi känna stress. Ökar trycket ännu mer känner vi ångest och i förlängningen får vi panik.

Utmaningen för dig som chef är att den nivå av tempo och tryck som är optimal för den enskilde varierar mellan olika personer. Den skiljer sig alltså åt mellan medarbetarna
och också mellan dig och ett antal av medarbetarna. Det här innebär att när nivån är optimal för en person så tycker en annan person att det är outhärdligt segt. När nivån är rätt för den personen så känner den första stark stress. Det kan också vara så att gruppen har ett relativt likartat behov av tempo och tryck men att du som chef antingen har din optimala nivå väsentligt högre än gruppen eller lägre. I båda fallen kommer det att uppstå spänningar mellan dig och dem.

Bilden nedan illustrerar det här. Den röda punkten är den optimala nivån av stimuli för en viss person. När den ”blå personen” har precis rätt nivå av stimuli tycker den gula att det går för långsamt. När den gula personen har rätt nivå känner den blå stress och fungerar sämre.

I en del fall har du som chef förenklat uttryckt ett större driv. Det betyder att du fungerar bäst vid ett högre tempo, en större mängd intryck, än vad medarbetarna gör. Men det kan också vara tvärtom, att du är satt som chef för att skapa lugn och stabilitet i en verksamhet som har gått på för lösa boliner. Då kanske du är vald för att du har ett lägre tempo, är mer eftertänksam och vill ha noggrant genomarbetade underlag innan du fattar beslut, medan däremot medarbetarna har större driv och vill att saker och ting ska gå fort, att man ska fatta beslut efter ganska korta muntliga diskussioner och uppfattar dig som långsam och fyrkantig. I båda fallen är risken stor att det blir spänningar mellan dig som chef och dina medarbetare.

Den här skillnaden kan ge upphov till mycket irritation. En sak att vara uppmärksam på är att även om den optimala nivån varierar mellan individer så kan skillnaden upplevas som mycket större och allvarligare än den är. Låt oss ta ett enkelt exempel från vardagslivet. Om två personer lever tillsammans och har olika tålamod med att det är ostädat hemma så kommer varje vecka den som har lägst tålamod med oreda att vara den som först blir irriterad och säger: ”Nu är det så stökigt hemma att vi måste städa.” Samma person säger till först varje vecka och kommer börja tycka att den andre är en slarver. ”Slarvern” kommer å sin sida att tycka att livskamraten är hysteriskt ordningsam. Poängen med exemplet är att det är samma person som kommer att säga till först även om skillnaden mellan deras tålamod med stök är väldigt liten. ”Slarvern” kanske bara lite, lite senare skulle tycka att det var för stökigt och säga ifrån, men de kommer uppfatta varandra som totalt olika i den här frågan. På samma sätt kan det bli på jobbet. Även om skillnaden mellan individer eller skillnaden mellan gruppen och dig som chef är ganska liten så kan ni uppfatta det som att ni är så olika att ni inte kan arbeta tillsammans. Bästa sättet att förebygga att spänningar uppstår och minimera dem om det ändå sker är, som så ofta, att säga ifrån, alltså att säga att du upplever en irritation eller spänning och vill att ni ska prata om det. Sätt av tid för att gå igenom det här och försök bilda er en uppfattning om var på skalan var och en av er har den optimala nivån av tempo och intryck, och hur ni ska använda dessa likheter och skillnader för att få en så bra verksamhet som möjligt. I vissa lägen är det bra att ha högt tempo, i andra är det bättre att vara mer eftertänksam.

Det här blir ännu tydligare och mer intressant om vi lägger på ytterligare en skala. Den gäller hur mycket av struktur vi som individer mår bäst av att ha i det vi gör. Vissa trivs bäst när det är väldigt reglerat och strukturerat hur vi ska arbeta. Andra vill ha så fria tyglar som möjligt. Ingetdera är egentligen objektivt rätt, men det kan beroende på verksamhet vara mer naturligt att ha en viss nivå av regler och struktur. Samtidigt kan det i reglerade/strukturerade verksamheter vara värdefullt att ha någon som tänker lite friare. Omvänt kan det i friare verksamheter vara bra att ha någon eller några som är mer strukturerade och bra på att skapa ordning och reda. De individer som är annorlunda än flertalet kommer göra att det blir mer diskussioner och tar längre tid att komma till beslut. Men det innebär också att de beslut som tas kommer att bättre stå rycken för olika situationer än om alla på en arbetsplats är lika och man därför kommer överens och fattar beslut för snabbt, utan att ha sett alla perspektiv på en fråga.

Fart och frihet eller ordning och reda?

Forskare menar att det finns ett samband mellan de här två skalorna, stimuleringsbehov och struktur. Individer som har högt behov av stimulering föredrar typiskt sett också stor frihet, medan de som har ett lågt stimuleringsbehov föredrar mer av struktur och regler. Det här kan illustreras i en bild (fritt efter Högh-Olesen m.fl. 2017).

Det är inte så svårt att föreställa sig att om två personer befinner sig på den gröna respektive den röda punkten i bilden så kommer risken vara stor att de har svårt att samarbeta, om de inte är medvetna om skillnaderna, kan prata öppet om dem och använda sina olika personlighetsdrag så att resultatet av deras gemensamma arbete blir bättre än om de hade varit lika.

Det här är naturligtvis inte en fullständig beskrivning av en persons egenskaper och personlighet. Vi behöver ha ödmjukhet för att vi egentligen aldrig fullt ut kan förstå en annan människa, knappt ens oss själva. Du kan dock komma ganska långt genom att använda bilden ovan tillsammans med dina medarbetare, för att ni ska få bättre kunskaper om hur var och en av er fungerar och hur ni kan använda den kunskapen för att få bättre diskussioner och därmed både bättre resultat och mindre friktion i gruppen.

FRÅGOR ATT REFLEKTERA ÖVER

• Var i fyrfältaren är du, enligt dig själv, och enligt personerna omkring dig?
• Var i fyrfältaren är dina medarbetare så som du ser dem?
• Hur skulle du kunna använda fyrfältaren för en diskussion med dina medarbetare, med syftet att ge bäst effekt förverksamheten och minska friktionen i gruppen eller mellan dig och gruppen?