Det här blogginlägget är ett kapitel ur Annika Härenstams vänbok "Att synliggöra och motverka ojämställdhet i arbetslivet." Första avsnittet har Margareta Wallin skrivit. Linda Corin och Lisa Björk står för det andra.

Mängden kunskap som produceras inom universitetsvärlden ökar allt mer. Samhällets förhoppningar och krav på att den ska vara en viktig del i lösningen på samhällets utmaningar är stora. En allt tydligare förändring är dessutom att lärosäten (universitet och högskolor) inte bara förväntas producera kunskap, den ska dessutom vara användbar och kunna nyttiggöras av samhället. Det kan också handla om att samproducera kunskap med externa aktörer. Det innebär en starkt förändrad syn på hur forskargrupper ska arbeta.

Men hur ska det ske? Det räcker inte längre att forska och publicera sina resultat i vetenskapliga tidskrifter som riktas till andra forskare, utan de resultat som kommer från forskningen behöver tillgängliggöras och anpassas för olika målgrupper i samhället. Det kräver ofta ett mer aktivt samarbete än att bara publicera resultat och översikter av forskningsfronten på ett mer populärt sätt. Framgångsrikt nyttiggörande av forskning sker ofta genom en långsiktig och tillitsfull samverkan med relevanta målgrupper och att forskarna engagerar sig i att ge olika typer av utbildningar eller föreläser på olika typer av konferenser som målgruppen anordnar. Det finns inga färdiga mallar för hur ett sådant arbete ska ske, eller vad gäller stöd i form av personer eller pengar. Trots att uppdraget ytterst kommer från regeringen så är det inte heller ett särskilt meriterande eller lönehöjande arbete. När man formulerar det så här, verkar det nästan övermäktigt och risken kan vara stor att forskargrupperna i lugn och ro håller sig till att publicera vetenskapligt och låta målgrupperna ta del av forskningsresultaten så gott de kan.

Ett samverkans- och nyttiggörandeuppdrag finns för Sveriges lärosäten i högskolelagen, men det är fortfarande en stor diskussion om vilka mål som regeringen har för lärosätenas arbete, och vilka förutsättningar som ska gälla för detsamma. Skillnaderna kan vara stora mellan olika ämnesområden, till exempel mellan teknisk, medicinsk och samhällsvetenskaplig forskning. Under lång tid har det varit ett arbete som främst bedrivits av enskilda forskare och popularisering av forskning har varit det mest frekvent förekommande sättet att ”nyttiggöra” på. Men det räcker inte för att nå upp till de krav och förväntningar som finns idag, lärosätenas chefer måste involveras för att möjliggöra och skapa goda förutsättningar för arbetet.

Göteborgs universitet fick stöd från VINNOVA för arbetet som skedde under min tid som prorektor. Professor Ulf Petrusson var projektledare och vi undersökte och utarbetade arbetssätt, processer och tankemodeller för att underlätta en utveckling där universitetet tar ett organisatoriskt ansvar för samverkan och nyttiggörande. (Knowledge Management Project (KMP) är slutrapporterat i boken Forskning och Nytta). Ett flertal olika forskningsprojekt studerades, varav CHEFiOS var ett. Målsättningen var att utveckla universitetets förmåga att möjliggöra för anställda forskare och lärare att ta ett utvidgat samhällsansvar. Genom att hantera forskningsresultat som kunskapstillgångar visade det sig enklare för forskningsmiljöerna att tänka strategiskt om hur arbetet ska bedrivas och aktivt välja vilka kunskapstillgångar som ska hanteras på vilket sätt. Det går att sortera in dem i fyra olika grupper:

• Göra kunskapstillgångarna allmänt tillgängliga.
• Göra kunskapstillgångarna tillämpbara för specifika avnämare. 
• Utveckla kunskapstillgångar som innovationsprocesser. 
• Omsätta kunskapstillgångar i öppna kontraktuella nätverksprocesser.
  
  

I den första gruppen handlar det mycket om vad vi är vana vid, det vill säga att publicera, föreläsa och informera på webbplatser med mera. Men så snart vi rör oss till den andra gruppen så är det ett betydligt större arbete där det kan handla om till exempel uppdragsforskning, professionsutbildning, uppdragsutbildning, utvecklingsprojekt, partnerskap, licensiering och konsulttjänster samt lobbying. Innovationsprocesser kan också vara intressanta för ett projekt som CHEFiOS. För att stödja forskare och lärare i arbetet kom KMP-projektet fram till att lärosätena behöver stärka sin kunskap och förmåga inom området på flera olika sätt; det handlar om de akademiska cheferna, forskarna och de akademiska miljöerna, innovationskontoren och övriga förvaltningen samt gränssnittet till externa innovations- och stödsystem. Även etiska frågor måste inkluderas i diskussionerna. Och i flera fall kan inte forskaren eller forskargrupperingarna själva skapa mötesplattformar utan behöver hjälp av sitt lärosäte eller av samhällets olika strukturer.

I KMP-projektet var det viktigt att kunna visa att det arbetssätt som vi förespråkade inte bara stärker samverkansområdet utan också forskning och utbildning. CHEFiOS var ett av de projekt där vi verkligen kunde se detta. Redan när projektet startade fanns ett stort kunnande hos Annika Härenstam som har haft en lång och framgångsrik forskarkarriär med stora nätverk som både är inomvetenskapliga och utomvetenskapliga. Hennes kunskap och arbetssätt har varit (och är) synnerligen värdefulla för såväl CHEFiOS-projektet som fortsatt arbete. När hon tog initiativet till projektet satte hon ett tydligt fokus på de organisatoriska förutsättningarna för att vara chef i offentlig sektor. Två viktiga ställningstaganden finns i det initiativet; dels att aktivt välja ordet chef och inte ledare, dels att fokusera på förutsättningarna att kunna utöva sitt chefskap. Hon såg att förändringsarbetet behöver ske inne i organisationerna och att chefskapet behövde förtydligas. Både i Sverige och internationellt har det varit ett mycket stort fokus på ”ledare” och en ”ledarskapsindustri” har vuxit upp. Det stora utbudet av ledarskapsutbildningar och managementlitteratur har en stark betoning på chefen som individ och på ledarskap som teknik. Fokuset på ledarna som individer har oftast kommit från konsulter som använder mer generella utbildningar och som inte har god detaljkunskap om organisationen, och managementkoncept har ofta hämtats från utlandet. Annika formulerade själv i ett förord till en presentationsskrift av CHEFiOS följande: ”Vad behövs för att kunna leva upp till kraven på en effektiv och kvalitativ verksamhet i enlighet med lagens krav och politikernas intentioner men också skapa bra arbetsmiljö för sin personal och sig själva och samtidigt hålla budget?”. Citatet illustrerar tydligt hennes förståelse för den komplexitet som omger ett offentligt chefsuppdrag, och att det är viktigt att se helheten för att kunna göra skillnad.

Annika byggde in samverkan redan från början genom att planera såväl hur studierna på cheferna och deras organisationer skulle genomföras som hur återföringen av kunskapen skulle ske till desamma – det vill säga forskning, utbildning och samverkan. Det innebär en kontinuerlig möjlighet för lärande och diskussion som kunnat ge uppslag till fördjupad eller förnyad forskning. Det möjliggjordes inte minst av att Annika säkerställde att det inom CHEFiOS-projektet fanns en projektkoordinator, Anders Östebo, vars uttalade roll var att vara en brygga mellan forskning och praktik med kommunikation i fokus. Att det därtill fanns lokala projektledare ute i de medverkande organisationerna var en framgångsfaktor för att skapa broar mellan akademi och praktik. Det har också inneburit att man kunnat resonera sig fram till ett gemensamt språkbruk som ökat förståelsen för alla parter, och en konkretion som underlättat för de studerade organisationerna att förbättra sina chefers förutsättningar för att utöva sitt chefskap och därmed stärkt arbetsmiljön för såväl chefer som medarbetare. Genom att arbetet bedrevs på det sättet blev hela forskargruppen delaktig och för doktoranderna blev det inte bara forskarutbildning utan även en bred erfarenhet av samverkan. Annikas generösa ledarskap har också inneburit att hon delat med sig av sina nätverk och inte haft behov att alltid vara den som står främst. På så sätt har många unga forskare fått växa på ett sätt som är få förunnat inom universitetsvärlden. Det har också inneburit en forskningsmiljö där alla arbetar mot samma mål. Med allt detta sagt om CHEFiOS och Annikas arbete, har CHEFiOS blivit ett utmärkt exempel och föredöme på framgångsrik samhällsvetenskaplig samverkan och nyttiggörande som blir en win–win-situation för såväl forskningen och utbildningen som för målgruppens framtida förutsättningar.

Nyttiggörandet av CHEFiOS – hur gick det till?

Linda Corin & Lisa Björk

I slutskedet av CHEFiOS-projektet samlades forskargruppen under ledning av projektkoordinatorn Anders Östebo för att samtala om hur det skulle kunna säkerställas att projektets lärdomar levde vidare efter projektslutet. Annika var då mycket tydlig med att hennes önskan och dröm var att projektet främst skulle leva vidare som ett perspektiv – från individ till organisation – på så bred front som möjligt. Det innebar att släppa idéer om att starta företag eller skyddade koncept till förmån för att metoder och teorier skulle göras så tillgängliga som möjligt, för både forskare och praktiker. Hur detta skulle kunna ske var från början inte självklart, men Annika var övertygad om att alla som varit inblandade i projektet, inte minst ute i kommunerna, skulle utgöra viktiga ambassadörer för att sprida perspektivet. För henne var det just det som var CHEFiOS största bidrag – att vända blicken från individerna till organisationerna och de förutsättningar som de skapar för individerna som arbetar där. Men en sådan perspektivförflyttning är inget litet steg, varför Annikas sätt att tänka långsiktigt, arbeta ihärdigt och strategiskt och ha tålamod blev särskilt viktigt.

Så här elva år efter projektstarten och fem år efter projektets slut vill vi påstå att kunskapen kring betydelsen av chefers organisatoriska förutsättningar att klara av sina uppdrag har ökat och bidragit till att både enskilda individer men också arbetsgrupper och hela organisationer gjort en perspektivförflyttning från individ till organisation. Det är en förflyttning som tagit tid, men som sannolikt också fått betydligt större genomslag genom att tillåtas växa organiskt på organisationernas och parternas egna initiativ.

Avtrycket syns inte minst tydligt i den partsgemensamma avsiktsförklaring som tecknades i augusti 2016 med en rad åtgärder för friskare arbetsplatser i kommuner och landsting (SKL 2016). Åtgärdspaketet togs fram och lämnades över till regeringen med anledning av förslaget om hälsoväxling, som i korthet skulle innebära ett ökat ansvar för arbetsgivare att bidra till finansieringen av kostnaderna vid sjukskrivning (Ds 2016:8). Hälsoväxlingsförslaget drogs sedermera tillbaka med anledning av avsiktsförklaringen. I avsiktsförklaringen specificeras en rad generella åtgärder samtidigt som behovet av mer kontextberoende och verksamhetsspecifika insatser underströks. Åtgärdspaketet omfattar ett stort antal konkreta åtgärder på nio områden. Chefers organisatoriska förutsättningar inom kommuner och landsting berörs under flera av dessa punkter, vilket är en direkt konsekvens av Annikas ihärdiga och uthålliga arbete. Bland annat understryks att chefer behöver få rätt förutsättningar för att kunna utöva ett närvarande, tillitsfullt och engagerande ledarskap och ta ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ansvaret för att dessa förutsättningar finns på plats ligger i sin tur hos den högsta ledningen. Vidare lyfts ett adekvat stöd till cheferna samt ett rimligt antal medarbetare per chef fram som konkreta faktorer att beakta. Allt detta ligger i linje med slutsatser från CHEFiOS-projektets studier.

I och med avsiktsförklaringen skulle CHEFiOS-projektet, trots att det var avslutat sedan flera år, snart även få en plattform att leva vidare från. Suntarbetsliv* (www.suntarbetsliv.se), som är en del av denna partsgemensamma avsiktsförklaring, storsatsar sedan dess på chefers organisatoriska förutsättningar. Hösten 2017 lanseras första delen av Chefoskopet (https://chefoskopet.suntarbetsliv.se/), en portal som utifrån CHEFiOS forskning är tänkt att hjälpa organisationer att skapa bra förutsättningar för sina chefer att göra ett gott arbete. Under våren 2019 kompletterades Chefoskopet också med metodstöd för att organisationer på egen hand ska kunna kartlägga förutsättningarna i organisationen på ett förenklat sätt. Sedan dess har utbildningar anordnats och ett antal kommuner har redan börjat arbeta med Chefoskopet och fler är på gång**.

Vi kan också se att CHEFiOS inspirerat till att offentliga arbetsgivare, utifrån föreskriften om organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), valt att utveckla arbetsmiljöronder och checklistor specifikt inriktade på chefernas arbetssituation, något som annars ofta glöms bort i det ordinarie arbetsmiljöarbetet. Västra Götalandsregionen är ett exempel på en offentlig arbetsgivare som valt att utföra arbetsmiljöronder med fokus på chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Ett annat exempel är Umeå kommun som initierat så kallade uppföljningsdialoger med sina chefer som innebär att chefernas organisatoriska förutsättningar och deras möjligheter att uppfylla sitt arbetsmiljöansvar följs upp regelbundet med HR-funktionen.

Sammantaget kan vi se att lärdomarna från CHEFiOS sakta men säkert får fäste ute i kommuner och landsting. Flera andra offentliga organisationer har tagit stora kliv i samma riktning. Göteborgs stad har skapat ett specifikt projekt i syfte att granska sina chefers organisatoriska förutsättningar under 2017 och arbetar i skrivande stund vidare med Chefoskopet. Andra platser där projekt pågår är region Skåne, Malmö stad, Örebro kommun och Linköpings kommun.

Vi kan också se en tydligt ökad genusmedvetenhet kopplad till chefers organisatoriska förutsättningar. Kunskapen kring skillnader i organisatoriska förutsättningar mellan kvinno- och mansdominerade offentliga organisationer har varit ett av de resultat från CHEFiOS som rönt störst uppmärksamhet. Utifrån CHEFiOS forskning och den forskning som projektet bygger på genomförde till exempel Arbetsmiljöverket ett stort antal särskilda inspektioner i syfte att jämföra arbetsvillkoren mellan kommunala tekniska respektive vård- och omsorgsverksamheter (Arbetsmiljöverket 2014:3). Resultatet synliggjorde, liksom studierna från CHEFiOS, att det fanns stora systematiska skillnader mellan kvinno- och mansdominerade verksamheter inom samma organisation. Särskilt påfallande var att hemtjänsten, där det arbetar flest kvinnor, hade sämre villkor och arbetsmiljö än teknisk service där flest män arbetar. Inom hemtjänsten hade cheferna bland annat ansvar för betydligt fler anställda, sämre dialog med beslutsfattare, fler deltidsanställda, sämre utrustning och färre stödfunktioner. Resultaten som framkom genom vår forskning och av dessa inspektioner ledde till att Arbetsmiljöverket valde att satsa på att ta fram ett verktyg i samarbete med Annika för att göra genusskillnaderna synliga i syfte att stötta organisationer när det gäller att organisera för en jämställd arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket 2017). Verktyget är avsett att kunna användas som en del i det systematiska arbetsmiljöarbetet som ett stöd i att arbeta med arbetsmiljö ur ett genusperspektiv.

Den ökade kunskapen kring skillnader i organisatoriska förutsättningar för chefer att klara av sina uppdrag har inte minst bidragit till en diskussion kring hur många medarbetare per chef som kan anses rimligt och det är också här vi ser CHEFiOS snabbaste genomslag ute i praktiken. Våra egna liksom andras studier (se t.ex. Forsberg Kankkunen 2009; Arbetsmiljöverket 2014:3; Wallin, Pousette & Dellve 2014) visar på stora skillnader i antal medarbetare per chef när det gäller kommunal skola, vård och omsorg respektive tekniska verksamheter. När man tittar på forskningen tyder allt på att många medarbetare per chef passar särskilt dåligt inom skola, vård och omsorg (Regnö 2016) där arbetsgrupperna idag är störst. Frågan om dessa stora omotiverade skillnader har bidragit till livlig diskussion. Den är inte minst pådriven av de fackliga organisationer som organiserar chefer i offentlig sektor som menar att detta är en central fråga att ta itu med. Förståelsen för att ett rimligt antal medarbetare per chef kan förhindra onödig belastning på chefer och därmed förbättra arbetsvillkoren för såväl chefer som deras medarbetare samt gynna verksamheten får ett allt större genomslag i landets offentliga organisationer. Allt fler organisationer ser över sina strukturer och sin chefstäthet och flera offentliga organisationer har infört ett så kallat normtal, exempelvis Söderhamns kommun och Malmö stad samt Västra Götalandsregionen och Region Skåne. Det innebär att organisationen satt ett tak för hur många medarbetare en chef som mest får ansvara för. Detta kan ses som ett viktigt konkret första steg i arbetet med att förbättra chefers organisatoriska förutsättningar.

CHEFiOS-projektet var ett omfattande forsknings- och utvecklingsprojekt med en tvärvetenskaplig ansats och som har utförts i tätt samarbete med praktiker ute på fältet. Att det som ett enskilt forskningsprojekt fått så pass stor genomslagskraft är helt avhängigt det arbetssätt Annika byggde in i projektet. Ett arbetssätt som inte enbart stärkt forskningen och forskarna utan även utbildningen och dem projektet samverkar med. Genom sin långsiktighet, ihärdighet och fantastiska förmåga att knyta samman forskning och praktik är vi säkra på att både kunskaperna som framkommit genom CHEFiOS men också sättet att arbeta på kommer att leva vidare för lång tid framöver.

* Suntarbetsliv drivs av de fackliga organisationerna i samverkan med Sveriges Kommuner och Landsting samt Pacta och har till uppgift att sprida inspiration och verktyg for friska arbetsplatser inom kommun- och landstingssektorerna.

**Se t.ex. Chefoskopet ger oss ett gemensamt språk, 2019-03-01; Administrativ chef ger rektorn avlastning, 2019-04-23; Han får avlastning med hjälp av Chefoskopet, 2019-02-05.

Referenser

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö. Arbetsmiljöverket.

Arbetsmiljöverket 2014:3. Projektrapport – Inspektioner av kvinnooch mansdominerad kommunal verksamhet, hemtjänst och teknisk förvaltning.

Arbetsmiljöverket (2017). Pressmeddelande. Nytt digitalt verktyg synliggör ojämställdheten på jobbet, 2017-09-06. https://www.av.se/ press/nytt-digitalt-verktyg-synliggor-ojamstalldheten-pa-jobbet/

Chefoskopet (2019). Han får avlastning med hjälp av Chefoskopet, 2019- 02-05. https://www.suntarbetsliv.se/artiklar/ledarskap-och-organisation/ han-far-avlastning-med-hjalp-av-chefoskopet/

Chefoskopet (2019). Chefoskopet ger oss ett gemensamt språk, 2019-03-01. https://chefoskopet.suntarbetsliv.se/2019/03/01/ chefoskopet-ger-oss-ett-gemensamt-sprak/ Chefoskopet (2019). Administrativ chef ger rektorn avlastning, 2019- 04-23. https://www.suntarbetsliv.se/artiklar/ledarskap-och-organisation/ administrativ-chef-ger-rektorn-avlastning/

Ds 2016:8. Hälsoväxling för aktivare rehabilitering och omställning på arbetsplatserna. Socialdepartementet, https://www.regeringen. se/49629f/contentassets/ddb0f978316c44c18989cd26d0e5cc5a/ ds-20168-halsovaxling-for-aktivare-rehabilitering-och-omstallning-paarbetsplatserna. pdf

Forsberg Kankkunen, T. (2009). Två kommunala rum. Ledningsarbete i genusmärkta tekniska respektive omsorgs- och utbildningsverksamheter. Diss., Stockholms universitet.

Petrusson, U. (2015). Forskning och nytta. Göteborg: Tre Böcker Förlag.

Regnö, K. (2016). Chefer i välfärdens tjänst – En forskningsrapport om hur personalgruppens storlek påverkar kvalitet och hälsa. Stockholm: Vision.

SKL (2016). Pressmeddelande: Partsgemensam avsiktsförklaring för friskare arbetsplatser. Sveriges Kommuner och Landsting, 2016-08-19. https://skl.se/tjanster/press/nyheter/nyhetsarkiv/ partsgemensamavsiktsforklaringforfriskarearbetsplatser. 9754.html. Östebo, A., Härenstam, A. & Chefios forskargrupp (2013). Så skapas goda jobb och en väl fungerande verksamhet i offentlig sektor. En presentation av CHEFiOS-projektet. Göteborgs universitet.