28/6
My Schûldt, Ylva Lindén & Lennart Lindén

Sedan tidernas begynnelse har människan utvecklat en unik förmåga att skapa relationer och organisera sig. I denna förmåga ligger själva basen för vår arts överlevnad. Genom att hjälpas åt, utnyttja varandras förmågor och samordna sina aktiviteter i tid och rum, kan människor tillsammans åstadkomma mycket mer än om var och en skulle skaffa sin egen föda, skydda sig mot fiender, bygga bostäder eller själva utbilda sina barn. Många av de egenskaper som krävs för detta ändamål är medfödda, medan andra måste läras in i samspel med andra människor.

Stora delar av människans hjärna är utvecklade speciellt för samarbete – men trots det är samarbete inte särskilt enkelt. Allting här i livet har en vinst och en kostnad. Vinsten med samarbete är för de allra flesta både uppenbar och mätbar. Kostnaden är mer diffus och svårare att mäta.

Samarbete medför alltid tre saker:
Friktion, frustration och förvirring!
– Professor Jack Weber, University of Virginia, USA

Den som inte har förstått ovanstående ”naturlag” riskerar att göra en känslomässig investering i ett parförhållande, ett samarbete eller en gruppaktivitet med orealistiska ”harmoniinriktade” förväntningar. Då kommer besvikelsen att bli stor när motsättningar uppstår, intressen glider isär och det inte riktigt blir som det var tänkt.

Om relationer tillåts att utvecklas lite ”på måfå” finns en uppenbar risk att det går snett och att det förr eller senare uppstår ett missnöjesklimat. Resultatet blir att individer och grupper lägger mycket energi på att leta syndabockar, undergräva samarbetet, hantera motsättningar och att ”överleva”. Därigenom kommer såväl trivsel som produktivitet och lönsamhet att äventyras.

Missnöjesklimat – vad är det?

Med missnöjesklimat menar vi tre författare att människor i en grupp ofta och gärna pratar om det som är fel eller dåligt. Missnöjet syftar inte till att göra något bättre, eller att utvecklas, utan fyller i första hand syftet att hålla samman en grupp. Gruppens medlemmar bekräftar varandra genom att tala om hur dåligt allting är, hur inkompetenta och usla andra är, vilka stora problem som existerar och som ”de andra” inte löser. Missnöje präglar kommunikationen i gruppen eller organisationen.

Missnöjesklimat finns längs en skala. I ena änden finns det lågintensiva missnöjet, där personalen använder gnäll som umgängesform, men egentligen inte menar något illa med det. Till kaffet klagar man över resultatet på bingolotto eller livspartnerns val av TV-program eller över att överheten inte lyssnar, att man inte får vara delaktig. Personalen har fastnat i hopplöshet och tror inte på någon förändring, men pyser litet för att lätta på det inre trycket. Missnöjespratet syftar inte till att skada och i den mån så sker är det på ett indirekt sätt. Snarare trycker man kanske ner sig själv ytterligare en liten bit. ”Det tjänar ingenting till, vi är inget värda, ingen bryr sig”.

I den andra änden av skalan finns elakartat missnöje, där man t.ex. ironiserar över svagheter, utsätter chefer och andra för gliringar och elakheter eller t.o.m. förtal. Vi författare har valt begreppet ”elakartat” eftersom det för tanken till tumörer. Elakartat missnöje skadar och tenderar att sprida sig: någon/några vill andra individer eller grupper illa. Önskan att skada är sällan medveten, men den finns ändå där och syftar till att en person ska må bättre genom att det går dåligt för andra.

Här följer ett axplock av fenomen som kan förekomma på arbetsplatser med missnöjesklimat:

Uppförstoring av ”struntsaker”

Genom att lyfta fram och älta småsaker som inte fungerar kan individen dels sänka humöret på sina kollegor, dels själv framstå som starkt engagerad i förbättringsprocessen.

Krav på millimeterrättvisa

Ordet rättvisa används ofta av personer som i rättvisans namn vill ha mer eller fler av någonting eller som vill att andra ska få mindre. Man kan t.ex. kräva att regler och förmåner ska gälla lika för alla, oavsett arbetsuppgifter: ”Varför ska säljarna ha flextid när receptionisterna måste vara på plats kl. 8.30? Det är orättvist!”.

Ovanligt mycket sjukskrivningar

Hög sjukfrånvaro är ofta ett tecken på att människor inte har det bra på en arbetsplats. Kanske har de låg motivation, vantrivs med jobbet eller känner oförmåga att påverka sin situation. Ibland kan sjukskrivningar även bero på att man vill markera missnöje och oberoende.

Ständiga missförstånd (medvetna eller omedvetna)

Missförstånd kan ha många orsaker, varav en del är helt okomplicerade. Ibland uppstår dock missförstånd av skälet att man inte vill förstå eller att man (av olika anledningar) är så misstänksam och kritisk att allt tolkas till det värsta.

Orealistiska krav på att det ska råda konsensus kring alla beslut

Chefen och/eller medarbetarna kan ibland ha en övertro på att samtliga medarbetare ska vara nöjda med vartenda beslut, och att alla beslut – stora som små – ska tas på stormöten. Beslut om småsaker kan därmed ta oändligt mycket tid och kraft – kraft som borde ha ägnats åt huvuduppgiften.

Skylla ifrån sig

Vissa personer har ett lågt ansvarstagande när det gäller att lösa frågor: ”Vi kan ingenting göra”, ”Chefen har betalt för att göra detta”, ”Det är ingen idé”. Om chefen går i fällan och försöker lösa allt själv klagar medarbetarna över bristande delaktighet. Missnöjesgrupper har inga problem med att skjuta ifrån sig ansvaret och samtidigt klaga över att man inte får vara med och påverka. ̆̆

Bristande lojalitet

Chefer eller medarbetare sitter t.ex. tysta på möten där beslut fattas och går sedan ut i korridoren eller fikarummet och beklagar sig över hur dåliga besluten är. Därefter fortsätter man att göra som man alltid har gjort – eller som man har lust.

Skvaller eller ryktesspridning

Gruppmedlemmarna talar inte med, utan om varandra. Istället för att ta upp ett problem eller ställa en fråga till den det berör beklagar man sig inför andra och sprider rykten utan att kontrollera sanningshalten.

Informellt ledarskap

För att skaffa sig, och bibehålla, ledarskapet använder den informella ledaren udda metoder eftersom de normala eller vedertagna inte är tillgängliga. Vanliga sätt är att utpeka den formella chefen som syndabock eller att frysa ute de personer som inte håller med. Den informelle ledaren kan bli motor i missnöjesklimatet.

Klickbildningar

Utpräglad rivalitet (”vi och dom”-kultur). Mätningar av arbetsklimatet kan visa att gruppen har en idealiserad syn på sig själv medan enkätsvar beträffande uppdraget samt övriga delar av organisationen visar låga värden. Man uppfattar sig helt enkelt inte som en del i en större helhet, och kan inte heller se målen för verksamheten.

Syndabockar

Chefen är en populär måltavla, men det kan egentligen vara vem som helst i gruppen. Det kan också vara en annan grupp eller högre chefer som man ”skjuter” på. ̆̆ Ironi och gliringar Människor kan håna öppet med ord, eller kanske himla med ögonen, kasta menande blickar, sucka tungt när någon uttalar sig, etc.

Ovanstående fenomen kan uppträda ett och ett eller flera tillsammans. Även om det inte existerar någon exakt indelning kan vi se det som en gradering som börjar med de ”mjukaste” yttringarna (uppförstorande av struntsaker, krav på millimeterrättvisa etc), medan de mest elakartade formerna står längst ner på listan. Symptomen kan variera i styrka och över tid. De är dock alla tecken på att något inte står rätt till.

Genom att prata om hur dåligt det är runt omkring håller ”vi” ihop vår grupp och bekräftar hur bra det är hos ”oss” i jämförelse med ”de andra”. Detta kan ha en starkt sammanhållande effekt. Att sammanhållningen bygger en på falsk grund saknar ofta betydelse.

Gruppmedlemmarna fokuserar gärna på sådant som de själva inte kan eller ens har för avsikt att påverka. De lägger mycket tid och energi på sådant som ligger utanför deras kontroll istället för att ta tag i och förbättra sådant som de själva råder över.

    Varor som nämns i nyheten

  • 279 kr
  • 279 kr