Vilka är utmaningarna?

Alla välfärdsverksamheter arbetar idag för att utveckla kvaliteten i de tjänster som erbjuds medborgarna. En fråga som alla ledare i dessa verksamheter lever med är hur de ska göra för att nå bättre kvalitet i verksamheten. Vilka vägar är möjliga och vilka hinder behöver hanteras? Vad som är bättre kvalitet skiftar naturligtvis mellan olika organisationer, men ledningens uppdrag att leda och skapa förutsättningar för effektivisering och förbättrad verksamhet är gemensamt.

Det finns ett stort behov av systematiska förhållningssätt och metoder för att arbeta för en kontinuerlig förbättring av välfärdens tjänster. En viktig förklaring är att det sker en ständig utveckling av samhället. Nya kunskaper om vad som är god service för och omsorg om medborgarna ger oss möjligheter att skapa ett bättre fungerande samhälle. Det kan röra många områden, till exempel systematiskt arbete för delaktighet och inflytande på alla nivåer i skolan, individorienterat förhållningssätt i äldreomsorgen eller processer för att säkerställa en god kvalitet i sjukvården. En nyckel för att lyckas med utvecklingsfrågorna är att kvalitetsmetoder och angreppssätt används på ett sådant sätt att demokratiska värden behålls.

Även den digitala utvecklingen har en stor roll i kvalitetsutvecklingen. Möjligheterna att skapa nya relationer med kunder som efterfrågar välfärdstjänster har ökat, till exempel med hjälp av e-tjänster, men även smartare sätt att i dialog och samarbete med medborgaren utveckla tjänsterna. Potentialen är stor men det finns också många fallgropar. En risk är att man bortser från hur nya angreppssätt och metoder introduceras, det vill säga själva processen. Här spelar det systematiska arbetet en stor roll. Det som måste till är en process där chefer och medarbetare på olika systemnivåer är delaktiga i att tillsammans komma fram till sina vägledande principer. Dessa måste sedan hållas levande och skapa förutsättningar för att bedriva ett gott ledarskap.

En annan stor utmaning är att gå från ord till handling, vilket är en viktig skillnad mellan dem som bedriver handlingsinriktat förbättringsarbete och dem som ägnar sig åt vad man skulle kunna kalla bekväm, självgod kvalitetsutveckling. Den bekväma, självgoda kvalitetsutvecklingen handlar till stor del om att man skyltar med sitt utvecklingsarbete i olika former av dokument, men att dessa pappersbaserade idéer inte når praktiken. Ofta används denna form av ”skyltfönsterledning” som ett sätt att visa sig modern. Nya idéer och modeller som man berättar om i olika sammanhang har endast en symbolisk innebörd och används för att synas. På så sätt kan man visa att man ”hänger med” i de senaste trenderna utan att det för den sakens skull innebär att man faktiskt gör förbättringar i verksamheten. Kan det kanske vara så att många satsningar faktiskt inte har som utgångspunkt att skapa förändringar utan att det handlar om att visa upp en modern sida?

Kvalitetsutveckling handlar i stor utsträckning om metoder och angreppssätt som stödjer konkreta former att organisera verksamheten. Här fokuseras användande av resurser på smartare sätt som ger bättre kvalitet för medborgarna och mottagarna av de tjänster som erbjuds. Kvalitetsutveckling bygger också på idéer om att väva in ett kontinuerligt förbättringsarbete och lärande i vardagligt arbete. På så sätt skapas en grund för en kvalitetsutveckling som är förankrad i medarbetarens dagliga sysslor.

Ändrade förväntningar från medborgarna skapar också ett förändringstryck: hur ska verksamheterna kunna möta upp dessa krav och förväntningar? Vi är medvetna om att de tjänster som erbjuds ibland inte håller tillräckligt god kvalitet och att de inte är så trygga och säkra som de skulle kunna vara. När de offentliga tjänsterna inte fungerar utifrån medborgarens perspektiv, eller när det uppstår målkonflikter, skapar det frustration som kan leda till en minskad legitimitet och trovärdighet för det offentliga. Det kan handla om långa handläggningstider eller att bli bollad mellan olika tjänstemän. När de offentliga tjänsterna inte fungerar ändamålsenligt talas det om resursbrist och behov av mer resurser. Men är det alltid så att mer resurser löser problemen?

Ibland är det förstås en resursfråga, men frågan som man behöver ställa sig är om det finns möjligheter att arbeta på smartare sätt utan att resurserna ökar. Och i så fall, hur går man till väga? Hur skapar man förutsättningar för långsiktigt lärande, ständig förbättring och ibland även större förändringar av arbetssätt i verksamheter? Forskning och erfarenheter pekar på att ett sådant arbete inte sker genom slump. Vi kan alltså inte förvänta oss att en organisation åstadkommer systematiska förbättringar enbart genom att ledning och politik förväntar sig att det sker.

Kvalitetsutveckling för att möta utmaningarna

Ett systematiskt, långsiktigt förbättringsarbete kräver förutsättningar och ett tydligt engagemang från beslutsfattare som inte enbart är intresserade av att tilldela resurser och att sedan utvärdera resultat. Engagemanget måste ske i det pågående arbetet där chefer och ledare skapar visioner, ger möjlighet för delaktighet och skapar möjligheter för kreativ utveckling av verksamheten. Men för att skapa bästa förutsättningar för detta krävs också kunskaper om hur man bör organisera och kontinuerligt leda detta arbete. Denna bok syftar till att presentera grundläggande metoder och angreppssätt för just detta.

Vår utgångspunkt för att bedriva kvalitetsutveckling kan sammanfattas i det som kallas hörnstensmodellen. Denna modell har utvecklats och presenterats av Bengt Klefsjö och Bo Bergman i boken Kvalitet – från behov till användning (2012). De hörnstenar som beskrivs i deras modell är: sätt kunden i centrum, arbeta ständigt med förbättringar, arbeta med processer, basera beslut på fakta, låt alla vara delaktiga. Vidare betonas ledningens engagemang och att man måste arbeta för att skapa helhetsbilder.

Vi presenterar alltså en strategi för kvalitetsutveckling med inriktning mot välfärdstjänster. Den vilar på dessa fem hörnstenar som tillsammans skapar förutsättningar för hög kvalitet i utveckling och leverans.

Utgångspunkten i vår modell är att kvalitetsutvecklingen riktas in på att skapa värde för de individer som tar del av dessa tjänster. Även om detta också är kärnan i de modeller som tagits fram för kvalitetsutveckling av privata företag så finns det en hel del skillnader som har att göra med komplexiteten i det offentliga och dess kärnvärden. Grundfrågan som man, utifrån ett utvecklingsperspektiv, behöver ställa sig är dock densamma oavsett verksamhet: vem vill vi skapa värde för? När denna fråga aktiveras så följer också en rad andra frågor:

• Vilka processer har vi för att säkerställa värde?
• Hur vet vi att våra processer skapar värde för dem som får ta del av tjänsterna?
• Vilka modeller och angreppssätt har vi för att förbättra tjänsterna?
• Vilket ledarskap behöver vi för att upprätthålla hög kvalitet i det som vi gör?