Få har utmanat en till synes självklar fråga som budgetens roll vid styrning av offentlig ekonomi och verksamhet som Knut Fahlén. Vi har frågat hur han tänker, vad som driver honom och hur hans perspektiv på lösning ser ut.

- Mitt intresse kom via ett uppdrag från fem regioner som skulle kompetensutveckla ekonomer så att de blev bättre analytiker. I uppdraget ingick att förändra ekonomernas mindset och inspirera till nytänkande baserat på konceptet Beyond Budgeting. Detta var drygt 10 år sedan, så för min del blev det att börja studera och lära ut. Ekonomerna jag mött sedan dess har antingen sagt ”inspirerande, det är vill jag också kunna göra”, eller ” det går inte eftersom det står i lag att det måste finnas en budget”. Motståndet till utveckling och egen nyfikenhet är det som drivit mig att fördjupa mig inom frågorna. Dessutom har ju offentlig sektor mängder av hinder och utmaningar framöver som måste klaras och jag vill även försöka bidra här.

Kritisk mot styrning genom årlig budgetering

Knut Fahlén har en bakgrund som forskare och har sedan dess arbetat med offentlig sektor som managementkonsult på Ekan Management. Just nu har han gett ut boken ”Situationsanpassad ekonomi- och verksamhetsstyrning – om tillit, effektivitet och styrning” på Komlitt. Boken är ett komplement till tidigare böcker på samma tema men dessa är riktade mer till privat sektor.

- Skillnaden mellan privat och offentlig sektor kan diskuteras men det finns också många likheter, men det finns också många skillnader och likheter inom offentlig sektor. Att alla organisationer använder årlig budgetering för styrning av verksamheter och deras ekonomi är det jag är kritisk mot. Det finns många skäl att förkasta denna 100-åriga tradition, men det innebär inte att vi helt ska sluta planera och följa upp verksamheten.

Sex skäl till kritiken

I privat sektor överger allt fler den årsvisa ekonomi- och verksamhetsstyrningen till förmån för mer agila metoder. I personalintensiv tjänsteproduktion, som i offentlig sektor, är det minst lika viktigt att styrningen är situationsanpassad till respektive verksamhets logik. Mycket av traditionell budgetering, kalkylering och skapandet av fiktiva marknader hindrar denna nödvändiga förändring.

1. Fokuserar på kostnadsminskning – inte värdeskapande.
   
   
2. Begränsar flexibiliteten och är ett hinder vid förändring. Särskilt dåligt i tider av osäkerhet som vi haft senaste 20 år en där nuvarande pandemi borde göra det uppenbart för alla att årsvis planering inte är lösningen för ökad effektivitet
   
   
3. Är kostsam att ta fram och dränerar hela organisationen på tid och energi. Antingen stämmer planen och då blir arbetet meningslöst, eller så stämmer inte planen och då blir arbetet bortkastat
   
   
4. Uppmuntrar dysfunktionella beteenden, som stora inköp i december för att göra slut på årets tilldelade medel. Det uppstår ett slöseri med skattemedel som inte är försvarbart även om syftet med kontroll mot en budget är rationellt
   
   
5. Stärker vertikal styrning och kontroll som skapar misstroende istället för tillit. I tider av ökad komplexitet där professionella medarbetare måste få frihet att fatta beslut måste processen för planering, styrning och kontroll förändras
   
   
6. Ökar avstånd och konkurrens mellan organisatoriska delar istället för samverkan. Samverkan är många gånger nödvändigt och kommer leverera mer nytta till lägre kostnad men hindras av de silostrukturer som byggs upp med hjälp av detaljerade årsbudgetar.

Lösningen ligger i att utveckla processerna

I offentlig verksamhet levereras främst tjänster där kostnaderna är fasta och inte volymrelaterade. Verksamheters rytm är också olika vilket kräver en situationsanpassning när det gäller styrning. Genom att utveckla processerna som normalt ingår i en budgetprocess kan offentlig sektor frigöra enormt mycket tid och pengar – göra styrningen mer kostnadseffektiv och ändamålsenlig.

1. Hur beslut fattas och allokering av resurser. Här behöver man släppa taget om detaljerade budgetar och basera allokeringen mer på såväl strategiska behov som hur man ska kunna omallokera resurser om verkligheten förändras. Det är bättre att vara ungefär rätt än exakt fel i sin plan.
   
   
2. Hur mål och indikatorer för uppföljning används. Här gäller det att gå bort från absoluta och fasta mål till relativa i relation till sin omvärld eller sig själv. Många gånger är målen allt för många och verksamheten kanske inte ens har rådighet. Dessa saker behöver utvecklas för att verksamheten ska kunna styras utifrån sina förutsättningar – sin situation.
   
   
3. Hur vi prognostiserar och följer upp verksamhetens prestationer. Att släppa taget om den 31 december som en fiktiv deadline för allt som görs är nyckeln här. Istället behöver uppföljning och prognos göras på rullande basis.

– Det största fel många gör när osäkerheten ökar är att de börjar göra prognoser oftare och även ökar antalet mål för att öka kontrollen. Genom att följa mina råd i boken Situationsanpassad ekonomi- och verksamhetsstyrning kommer dessa misstag kunna undvikas och verksamheten kommer kunna bli effektivare och mer tillitsbaserad.