Framtidens tillitsbaserade arbete – bestäm själv var, när och hur

När digitaliseringen slog igenom vid millenniumskiftet var vi många som trodde att man snart skulle ha ett helt nytt sätt att se på arbete i samhällets organisationer. Utvecklingen drevs inte bara på av det teknologiska skiftet, utan också av den kultur och de arbetssätt som utvecklades i de nya IT-bolag som lyckades attrahera den unga generationen. Vi trodde exempelvis att distansarbete med digitalt stöd skulle bli norm, att medarbetare skulle få fria arbetstider och att alla hädanefter skulle styras mot resultat. Medarbetare skulle, helt enkelt, själva få välja när, hur och var de arbetade.

Jag hade själv glädjen att vara del av ett sådant här start up-bolag där medarbetare kom och gick som de ville och löste problem allt eftersom de uppstod. Motivationen var ändå – eller just därför - skyhög och sammanhållningen stark. Alla arbetade mot samma vision.

De nya idéer som präglade de här åren kom att samlas under uttrycket Den nya ekonomin. I den inflytelserika amerikanska tidskriften Harvard Business Review sammanfattas dessa idéer år 1993 av Alan M. Webber. Artikeln har titeln “What’s So New About the New Economy?”. Webber förklarar där hur det ökade beroendet av medarbetarnas kunskap gör att medarbetarna måste ges mer frihet att ta ansvar såväl för sin egen produktivitet, som för bolagens strategier. Därför måste chefer i högre grad än tidigare våga lita på dessa medarbetare, även om det innebär att man utsätter sig själv och organisationen för viss risk och blir mer sårbar. Han talar om hur tilliten skapar ett band mellan organisation och medarbetare som gör att relationen blir personlig och hållbar, men att tillit alltid kommer med risk och sårbarhet. Därför är det alltid lätt att falla tillbaka i detaljstyrning med siffror, förklarar Webber:

“For managers steeped in rationalism, hierarchies, rule-based decision making, and authority based on titles, this triad of vulnerability, conflict, and ambiguity threatens a loss of control. Vulnerability is scary. Conflict seems destructive, a sign of betrayal and disloyalty, the kind of thing that can tear an organization apart. And ambiguity appears to undermine their authority and open them to challenges from subordinates and peers.

For all these reasons, managers have tried to hold the issue of trust at bay, preferring the safety of managing by the numbers. But if that strategy seemed to work in the past, managers can no longer afford its high costs. Traditional management may have kept vulnerability, conflict, and ambiguity at a minimum (at least for the manager), but there was precious little conversation and knowledge creation happening either. Managers have no choice but to work hard at building trust, even as they acknowledge how difficult it is.” (Webber, 1993)

Efter millenniumskiftet genomgick hela IT-sektorn en kris. Vissa talade om hur ”IT-bubblan sprack”, trots att vi egentligen bara hade sett början på digitaliseringen. Men kanske blev det som Webber varnade för, nämligen att rädslan blev för stor och man föll tillbaka till gamla sätt att styra och leda verksamheter? Den berättelse vi hör från många håll idag är nämligen en berättelse om detaljstyrning, närvarokontroll, prestationshets och sifferfixering. En kultur där människan ibland kan uppleva att hon behandlas mer som en maskin än som en människa.

Som ett tecken i tiden möter vi i många organisationer stora opersonliga kontorslandskap, där medarbetare sitter tysta på rad med blicken riktad mot datorskärmar. Där kollegor blir irriterade när några bryter tystnaden med samtal och där man har lärt sig att kontrollera varandras närvaro. Så här ser många arbetsplatser ut idag. Vissa trivs med det, men många gör det inte. Sedan flera år visar studie efter studie från forskningen att landskapen leder till minskat samarbete, sämre prestationer och sämre hälsa.* Det här är långt från den kultur som präglade åren kring millenniumskiftet, då den nya generationen fick välja hur de ville arbeta och då många skapade underverk tillsammans.

När vi idag talar om tillit finns det anledning att titta tillbaka på de idéer som kallades Den nya ekonomin. Det här är nämligen ett skifte som dagens organisationer visserligen kan skjuta framför sig, men som är oundviklig på sikt. De som är tidigast med att skifta synsätt kommer få ett stort försprång som så småningom tvingar övriga att följa efter, inte minst med tanke på att vi går mot en stor brist på arbetskraft och många kommer konkurrera om att vara ”attraktiva arbetsgivare”. För att bli det krävs inte insatser på marginalen, utan en mer grundläggande omställning där vi vänder pyramiderna och vågar släppa fram människors kreativitet. Då måste vi också fundera över hur vi ser på arbete. Framtidens arbete är nämligen tillitsbaserat och låter medarbetaren bestämma själv var, när och hur hen arbetar. I många organisationer krävs närvaro, inte minst i offentlig sektor. Det gäller exempelvis i sjukvård, polisväsende och omsorg. Då krävs det desto mer frihet och handlingsutrymme i frågor om när och hur arbetet utförs.

Louise Bringselius

*) Exempel på studier:
Bodin Danielsson, C., Chungkham, H. S., Wulff, C., & Westerlund, H. (2014). Office design's impact on sick leave rates. Ergonomics, 57(2), 139–147.
Otterbring, T., Pareigis, J., Wästlund, E., Makrygiannis, A., & Lindström, A. (2018). The relationship between office type and job satisfaction: Testing a multiple mediation model through ease of interaction and well-being. Scandinavian journal of work, environment & health, 44(3), 330–334.
Bernstein, E. S., & Turban, S. (2018). The impact of the ‘open’workspace on human collaboration. Phil. Trans. R. Soc. B, 373(1753), 20170239.