Det första som krävs är att det finns ett tydligt ledningsmandat i alla led. Det innebär att ledningen behöver vara tydlig med att verksamheten från och med ett visst datum arbetar utifrån ett lågaffektivt bemötande. Det är alltså inte upp till var och en bland personalen att bestämma om hen vill jobba lågaffektivt eller inte.

För att underlätta och säkerställa implementering måste du som chef:

• aktivt stödja insatsen
• delta i att förbättra och implementera i det dagliga arbetet
• stödja och arbeta för en tilldelning av resurser
• vara en drivkraft i att planera, utveckla och implementera
• uppdatera/revidera rutiner och riktlinjer
• spela en nyckelroll i att säkerställa en långsiktighet i insatserna, till exempel genom tydlig målsättning och genom att tilldela långsiktig finansiering.

Chefen säkertställer stöd och verktyg

Som chef behöver du säkerställa att personalen har det stöd och de verktyg de behöver för att klara av sitt arbete. Du har ansvar för att leda och fördela det dagliga arbetet. I människovårdande yrken handlar detta om att säkerställa att personer får sina behov tillgodosedda. En chef är en tydlig förebild och bör därför ha koll på sitt eget bemötande av personalgruppen. En chef som ständigt skäller på och tillrättavisar sin personal kommer med all säkerhet att ha en personalgrupp som gör detsamma mot dem de finns till för.

Kontrollprincipen och ansvarsprincipen är centrala i det lågaffektiva förhållningssättet och det gäller även för chefen. Genom kontrollprincipen förväntas du som medarbetare (oavsett roll eller funktion) att ha kontroll över dig själv och dina egna affekter. Det förväntas även att alla medarbetare (oavsett roll eller funktion) tar ansvar för sitt arbete och de situationer som uppstår. Ansvaret för situationen kan inte läggas på någon annan eftersom du är den i relationen som har betalt för det och har i uppdrag att stötta andra.

Lågaffektivt bemötande sker inte per automatik

Men bara för att chefen beslutat att man ska arbeta utifrån metoden lågaffektivt bemötande kommer detta inte att ske per automatik. Det sköter sig inte heller av sig själv. Ett verksamhetsnära ledarskap är till stor hjälp, vilket leder till att man som chef ”känner” sin verksamhet. Det gör det betydligt enklare att visa vägen, driva implementeringsarbetet och följa arbetet så att det flyter på som planerat. Man kan då snabbare fånga upp eventuellt motstånd i arbetsgruppen. Vid händelser som säger oss att det inte går i rätt riktning är det alltid bättre och mer effektivt att agera i stunden eller i så nära anslutning till händelsen som möjligt. Detta sänder ett tydligt budskap till personer som inte är med på tåget, men även till resten av personalen.

Som chef ansvarar man för att bedriva en trygg och säker verksamhet för dem vi finns till för. Ibland uppstår det konflikter mellan personalens agerande/rättigheter/skyldigheter och brukarnas rättigheter. Som chef ansvarar du som sagt för att leda och fördela arbetet och du behöver på olika vis leda och ibland även styra din personal mot målen.

Mina egna erfarenheter

Jag har själv arbetat som chef i verksamhet där vi förde in verksamhetens arbets- och förhållningssätt i mallen för medarbetarsamtal. Vi hade medarbetarsamtal två gånger om året under implementeringsarbetet av lågaffektivt bemötande. Vi synliggjorde det nya förhållningssättet på följande vis:

• I samverkan med ledningen har vi ett enhetligt förhållningssätt i personalgruppen.
• Jag som anställd följer direktiv och bestämmelser om hur vi ska förhålla oss till verksamhetens val av förhållningssätt, pedagogik och metodik.
• Vi utgår från ett lågaffektivt bemötande i våra kontakter med personer i verksamheten och kollegor.
• Det finns inte utrymme för egna val av metoder grundat på antaganden eller personliga värderingar.
• Personalen i verksamheten upplevde att det var bra att få möjlighet att stanna upp och reflektera över detta i sina medarbetarsamtal.

Detta räckte för det stora flertalet bland personalen. Men för dem som inte riktigt köpte det nya arbetssättet hade vi uppföljningar mer regelbundet. Jag gjorde då upp en handlingsplan med förväntningar som jag hade på personalen. Erbjöd dem stöd genom till exempel enskild handledning och mer utbildning/kunskap – utifrån att vi alla har olika lång startsträcka.

Täta avstämningar på handlingsplanen är viktigt och även att dokumentera allt som sägs och görs. Om detta ändå inte ger resultat behöver vi kanske använda oss av arbetsrättsliga åtgärder som till exempel erinran och skriftliga varningar.

I mitt arbete har jag både god erfarenhet av att personal hoppat på tåget, men även erfarenhet av personal som bestämmer sig för att lämna verksamheten – att ta ett annat tåg. Oftast löser detta sig på det ena eller andra sättet vid uthålligt arbete. Jag har egentligen bara behövt avskeda en person efter ett mycket olämpligt agerande där vi arbetat med målstyrning över tid utan resultat. Målet med arbetet är givetvis inte att göra sig av med folk, utan målet är att vi ska kunna erbjuda en säker och trygg verksamhet för dem vi finns till för – en miljö där de får möjlighet att lyckas.

Jag vill även passa på att betona vikten av att hela organisationen är insatt i och förstår det lågaffektiva bemötandet. Detta för att inte riskera att första linjens chefer får krav från organisationen som inte rimmar med det nya förhållningssättet. Enheten behöver ha arbetsro för att kunna fokusera på implementeringsarbetet.

– Jeanette Johansson Ånmark, Lågaffektivt bemötande – Vad krävs för en lyckad implementering?