Karin Skarin är aktuell med boken Överlevnadsguide för enhetschefer i vilken du följer enhetschefen Edit under ett år. Känner du igen namnet? Då har du läst Heltid som norm, eller hur?

Men varför behöver enhetschefen en överlevnadsguide? Därför att enhetschefens vardag är kaotisk. Vad beror det på? Karin Skarin ger 5 anledningar till varför här nedan. Läs, lär och är du en del av ledningen över enhetscheferna – hjälp till att förändra arbetsmiljön!

1. Enhetschefen har ett för stort personalansvar

I många branscher har chefer med personalansvar mellan tio och tjugo medarbetare. Branschen kanske dessutom handlar om hårda värden, som tillverkning inom industrin, marknadsföring eller försäljning av tjänster och produkter. Visst, det förekommer fler relationer för en sådan chef, med kunder, med leverantörer, med andra inom företaget, men chefen har inte ansvar för dessa personers väl och ve.

Inte som inom mjuk kommunal verksamhet såsom vård och omsorg, socialtjänst eller barnomsorg/skola, där chefen inte sällan har direkt personalansvar för fyrtio medarbetare och dessutom ansvarar för tillvaron för trettiofem svårt sjuka äldre på ett särskilt boende eller hundra personer i behov av hemtjänst och hemsjukvård eller hundrafemtio små barn i en förskoleverksamhet eller femhundra elever i en grundskola/på ett gymnasium.

Det är den utan konkurrens största anledningen till att många kommunala enhetschefer lever en tillvaro i arbetsmässigt kaos – ansvarets omfattning och därmed mängden relationer som chefen ska härbärgera, praktiskt såväl som känslomässigt.

2. Enhetschefen får vare sig gruppledare eller administrativ avlastning

Enhetschefer inom kommunal vård och omsorg har sällan eller aldrig tillgång till gruppledare i sina arbetslag eller till administrativ avlastning i den egna verksamheten utan förväntas sköta alla lednings- och chefsuppgifter själv, från toppen och hela vägen ut till den operativa linjen. Det kan tyckas självklart att chefen kontrollerar och attesterar alla verksamhetens beställningar och fakturor, tillsätter fast och tillfällig personal vid vakanser och ledigheter, kontrollerar och beviljar alla löner, både den egna personalens och alla ersättares, vet svaren på och besvarar alla övergripande frågor som brukare/anhöriga/andra har, ser till att nya rutiner och arbetssätt implementeras och efterlevs i verksamheten, håller sig uppdaterad kring hur medarbetare och brukare mår och vidtar åtgärder vid behov, deltar vid/ordnar möten och förmedlar vidare information uppåt och neråt i organisationen, tar ansvar för att samtliga som arbetar i verksamheten är rätt introducerade och har den kunskap som krävs för att utföra arbetet oavsett vilket arbetet är, vidtar åtgärder när något i verksamheten fallerar eller en kris (eller pandemi) inträffar… Och så vidare.

Enhetschefer i kommunal verksamhet har otroligt många löpande operativa arbetsuppgifter och till det kommer stora mängder tillfälliga uppdrag, ofta sådant som är akut och måste lösas på stört, och det, tillsammans med ett i grunden för stort ansvarsområde, gör arbetsbelastningen skyhög. Och att då inte kunna lämna över valda delar till en gruppledare eller till en administrativ funktion som chefen själv rår över, är vansinne.

Chefen saknar medarbetare med uttalade skyldigheter och mandat som hen kan delegera ledningsuppgifter till. Idag bygger delegering på att chefen lyckas övertala en medarbetare i arbetslaget att hjälpa till med arbetsuppgifter som egentligen ligger utanför den medarbetarens arbetsområde. Det är inte klokt.

3. Enhetschefen drabbas av en skev bemanningsprocess

På en månad är en enhetschef på ett äldreboende med fyra avdelningar ansvarig för någonstans mellan 600–700 schemalagda arbetspass (dygnet-runt). Multiplicera det med tolv månader så får du en uppfattning om hur många pass det rör sig om på ett år. Om alla medarbetare går till sitt arbete just när de ska, inte är sjuka, lediga eller säger upp sig, så ska chefen ändå kontrollera att var och en jobbat när den varit inplanerad, vilket varit omständligt nog. Men så ser sällan tillvaron ut. För medarbetare är dessutom sjuka. Och lediga. Och säger upp sig. Och byter arbetspass, gärna kors och tvärs.

Bemanningsapparaten är det som slukar allra mest onödig arbetstid för de allra flesta chefer idag och mycket av det beror på en skev bemanningsprocess som bygger på att verksamheten ska ha för få ordinarie anställda, helst på deltid för ekonomins skull, vilket i sin tur föder ett stort behov av timvikarier. Fast nu, i samband med kravet om heltid som norm, så kommer en förändring tvingas fram, en förändring som varken arbetsgivare eller arbetstagare helt förstått de kortsiktiga konsekvenserna av eller de långsiktiga fördelarna med. Men det viktiga är, att den förändringen hade kommit förr eller senare ändå, antingen på grund av det stora arbetskraftsunderskottet inom området som minskar tillgången på timvikarier, eller som nu, för att minska risker som uppstår i en pandemi, när alltför många medarbetare rör sig i en organisation, såsom risk för kunskapsbrist kring skyddsutrustning och risk för ökad smittspridning.

Enhetschefens uppgift kan inte vara att rusa runt som en tätting och jaga efter timvikarier i en underbemannad organisation utan enhetschefen måste ges befogenhet att anställa tillräckligt många ordinarie från början, för att kunna bemanna både grunden i verksamheten OCH täcka vid frånvaro med sin egen personal. Det skulle i allra högsta grad bidra till ett minskat kaos!

4. Enhetschefen drunknar i en galen möteskultur

Inom kommunal verksamhet bygger tillvaron på att alla är välinformerade och att beslut i så stor omfattning som möjligt är fattade i konsensus. Delaktighet och inflytande – demokratins grundpelare! Det leder i sin tur till en galen möteskultur där alla träffas för dialog och diskussion om i stort sett allting. Trots att vi i dagens organisationer har alla möjligheter att informera andra digitalt om det mest viktiga som sagts vid ett möte så tillskapar vi fler möten, ofta i alla led, för att alla ska få informationen muntligt och ges tillfälle att dryfta åsikter och komma med förslag eller protestera.

Det innebär att enhetschefen ägnar enorma mängder tid åt att antingen gå på möten som hen kallats till eller att själv tillskapa möten för att vidareförmedla det som hen fått till sig. Det är en annan viktig anledning till att arbetsbelastningen blir övermäktig – att chefen ägnar så mycket av sin tid åt att sitta på möten istället för att finnas på plats i den verksamhet som hen ansvarar för. En del möten är naturligtvis viktiga, men långt ifrån alla.

5. Enhetschefen måste hantera för många och omoderna IT-system

Förutom alla krävande relationer, alla tusentals möten och arbetsuppgifter, alla beslut som måste fattas dagligen, så finns idag en orimligt stor förväntan på enhetschefens kunskap om digitala system och hjälpmedel. En chef på ett äldreboende eller i hemvård förväntas inte sällan behärska och använda sig av mellan tio och femton olika IT-system, alla med syftet att förenkla chefens vardag.

Tyvärr pratar dessa system sällan med varandra, vilket bidrar till dubbelrapportering/dubbelarbete och felaktiga siffror/statistik. Och frustration! Systemen ser dessutom olika ut, har olika gränssnitt och en del saknar helt webbapplikationer och påminner ibland om DOS från datorns barndom.

Många system, som chef skulle behöva arbeta i regelbundet, blir använda alltför sällan, vilket medför att varje gång chef förväntas gå in i systemet och korrigera något så är det som att vara där för första gången och chefen får treva sig fram till hur funktionerna används. Sällananvändande tar mycket onödig tid! Och om vi använder systemet så otroligt sällan, är det verkligen särskilt viktigt då…? Förstå mig rätt – vi måste digitalisera våra verksamheter, måste bli bättre på att utveckla och använda oss av välfärdsteknik, men vi befinner oss i den digitala barndomen, åtminstone inom kommunal verksamhet, och det utvecklingsarbete som pågår ställer mycket stora krav på chefer och medarbetare längst ute i linjen.

Att sitta i ledningen i en kommun och fatta beslut om ett nytt IT-system tar ofta ganska lite tid i anspråk. Men det tar också liten eller ingen hänsyn till den operativa belastning som det beslutet orsakar längre ut i verksamheten. Ändå tillsätts inga särskilda medel eller resurser för att arbeta in systemet ordentligt. Möjligen under en kort projektperiod, men därefter är chefen lämnad själv, på sin höjd med någon form av central support som sällan har tiden/kunskapen att stötta upp just när chef behöver det. Digitalisera förnuftigt och hoppa för allt i världen inte på alla flugor som flyger förbi!

Känner du igen situationerna? Lösningarna på ovanstående situationer och fler ger Karin Skarin i boken Överlevnadsguide för enhetschefer.